正解：イ
各選択肢の解説
ア今の承認手順は残し、各部門の担当者が気づいた無駄を少しずつ直していく。
誤り。これは現場主導の業務改善（カイゼン）です。業務を良くする点は同じですが、 今の手順を土台にして小さな修正を積み重ねます。BPRは土台そのものを 疑う取組みなので、手順を残すと書かれた時点で当てはまりません。
イ今の部門分担や承認手順を前提にせず、受注から出荷までの流れを設計し直す。
正解。BPRは既存の組織や手順を前提から外し、業務の流れを抜本的に設計し直す 取組みです。5部門の承認が本当に要るのか、というところから考え直します。
ウ今の承認手順は残し、部門間の転記や通知をソフトウェアのロボットに任せる。
誤り。これはRPAの導入です。作業は速くなりますが、5部門を順に回る流れ そのものは変わりません。自動化するのは手順の中の作業であり、 手順の組み立てを変えるBPRとは対象が違います。
エ5部門の承認の流れをBPMNで図に表し、各部門の作業と順序を全員が確認する。
誤り。これは業務プロセスの可視化です。BPRを進めるときにも現状把握として 行いますが、図に表しただけでは業務は何も変わりません。 可視化は手段であり、設計し直すところまで進んで初めてBPRになります。
理解を深めるために
リフォームではなく建て替え
BPR（ビジネスプロセスリエンジニアリング）は、今の組織や手順を前提にせず、 業務の流れを抜本的に設計し直す取組みです。家にたとえると、傷んだ箇所を直す リフォームではなく、間取りから考え直す建て替えにあたります。
設問のJ社は納期が競合の2倍です。承認1回あたりの時間を少し縮めても、 5部門を順に回る構造が残るかぎり差は埋まりません。 構造そのものを変える必要があるときに選ばれるのがBPRです。
何を「前提にしない」のか
- 部門の分け方（その業務を今の部門が担う必要があるか）
- 手順と順序（承認は5回要るのか、同時に進められないか）
- 規則や慣行（昔の事情で残っているだけではないか）
目的は顧客から見た成果、つまり納期・費用・品質を大きく良くすることです。 部門ごとの都合ではなく、受注から出荷までを通した全体で考えます。
今の手順を残すか、作り直すか
| 取組み | 今の手順の扱い |
|---|---|
| BPR | 前提にせず、流れを抜本的に設計し直す |
| 業務改善（カイゼン） | 残したまま、小さな修正を積み重ねる |
| RPA | 残したまま、手順の中の作業を自動化する |
| 業務プロセスの可視化 | 図に表して把握する（変える前の段階） |
選択肢に「今の手順は残し」「現行のまま」とあれば、BPRではありません。 「抜本的」「前提にしない」「根本から」という言葉がBPRの目印です。